Rendre les processus plus efficaces en identifiant et en éliminant les gaspillages, connaître les attentes du client et s’organiser pour les satisfaire. Ce sont là les principaux objectifs qui définissent le Lean Thinking, un « mode de pensée » relevant de l’approche Lean et promu par les auteurs d’un livre devenu référence dans le domaine du management industriel. Comment le Lean Thinking s’applique-t-il à l’industrie et quelles en sont les clés ? Passons en revue ses 5 grands principes, exposés dans ledit ouvrage coécrit par James P. Womack et de Daniel T. Jones (Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation – Système Lean : penser l’entreprise au plus juste).
Cerner avec précision le besoin du client
La première étape du Lean Thinking consiste à se mettre à la place du client pour identifier son besoin, savoir ce qu’il attend réellement comme produit ou service. Ses attentes sont précises et il n’est prêt à payer que le prix du bien ou de la prestation dont il a besoin. Il n’est pas spécialement disposé à payer davantage pour supporter les coûts liés aux gâchis et autres problèmes de production, ni d’ailleurs pour un service en plus qu’il n’a pas demandé. Le client n’aura aucun problème à s’adresser à un autre fournisseur s’il estime que le produit proposé ne cadre pas avec ses attentes. En d’autres termes, il s’agit de définir la valeur ou l’utilité du produit au sens du client.
Y répondre en optimisant le processus
Pour répondre aux attentes du client, l’on doit pouvoir compter sur un processus efficace et fluide. Ceci implique de définir l’ensemble des étapes de la production et d’identifier à la fois les opérations à valeur ajoutée et celles qui n’en ont pas. Dans la logique du Lean Thinking, ces dernières constituent du gaspillage et un manque à gagner. Ces tâches à non valeur ajoutée sont donc à éliminer. Les temps morts, les défaillances logistiques (transport, déplacements des collaborateurs…), les défauts ou encore la surproduction sont autant de freins à l’efficience du processus. L’identification de la chaîne de valeur permet de les souligner pour y trouver les solutions adéquates, comme, par exemple, la numérisation des documents pour réduire les supports papiers et tendre ainsi vers un environnement de travail paperless, moins contraignant en termes de stockage physique et de mise à jour de la documentation.
Améliorer les flux
Le Lean Thinking repose également sur l’optimisation du flux. Le but est d’en améliorer l’écoulement en remédiant à tout ce qui est susceptible d’interrompre ou d’entraver l’enchaînement des opérations à valeur ajoutée.
Dans l’industrie, ceci concerne autant les flux de production que ceux logistiques et administratifs.
Indexer et orienter sa production sur la demande du client
Plutôt que de chercher à « pousser » le flux et la demande – ce qui est de moins en moins possible dans un contexte sans cesse plus concurrentiel – le Lean Thinking s’appuie sur le constat que c’est désormais le client qui tire le flux, et donc la production. En d’autres termes, on ne doit produire que lorsque le client l’a demandé et strictement en fonction de la nature de ses attentes. Cette caractéristique implique une gestion et une utilisation optimales des ressources.
Tendre vers le zéro défaut
Enfin, le cinquième et dernier principe du Lean Thinking consiste à exploiter toutes les possibilités d’amélioration apparaissant au fur et à mesure de l’application des processus. L’amélioration continue passe par l’élimination des gaspillages à travers divers méthodes, dont le Kaizen et les 5S. La pensée Lean digital incite les industriels à faire en sorte que leurs organisations tendent vers la perfection.
Consultez également notre article sur Kaizen : Un savoir être au service de l’amélioration continue.
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